Bước vào năm 2026, các tổ chức phải đối mặt với “Year of Proof” – giai đoạn buộc mọi quyết định và khoản đầu tư phải chứng minh được giá trị thực tế. Trong bối cảnh ngân sách bị siết chặt, AI được ứng dụng rộng rãi và môi trường kinh doanh biến động, các nhà lãnh đạo không còn chấp nhận những lời hứa hẹn, mà cần kết quả rõ ràng.

Áp lực này khiến vai trò lãnh đạo trở nên thách thức hơn bao giờ hết, khi họ phải tạo ra nhiều giá trị hơn với ít nguồn lực hơn. Bài viết này phân tích những xu hướng ảnh hưởng đến phát triển năng lực lãnh đạo năm 2026 và cách các chuyên gia L&D có thể chuyển hóa chúng thành giải pháp thực tiễn..

Trọng tâm của câu trả lời nằm ở trí tuệ cảm xúc (EQ) – nền tảng giúp lãnh đạo thích nghi, ra quyết định hiệu quả và duy trì sự vững vàng trong môi trường biến động.

Xu hướng 1: Tổ chức tinh gọn hơn, gánh nặng cảm xúc đè nặng lên vai các nhà lãnh đạo ngày càng lớn

Bước vào năm 2026, nhiều tổ chức đang vận hành trong trạng thái tinh gọn chưa từng có. Tại Mỹ, làn sóng cắt giảm nhân sự đã tăng lên mức cao nhất trong 10 năm, trong khi tự động hóa và đầu tư vào AI tiếp tục đẩy mạnh tái cấu trúc tổ chức. Dù bộ máy được tối ưu để tăng hiệu suất, khối lượng công việc không giảm mà đang dồn nhiều hơn lên đội ngũ quản lý. 

Họ trở thành “điểm hấp thụ” phần lớn căng thẳng trong hệ thống. Theo Gallup, mức độ gắn kết của quản lý đã giảm từ 30% xuống 27% trong năm 2025, với mức sụt giảm mạnh ở nhóm dưới 35 tuổi và nữ quản lý. Báo cáo Dự báo Lãnh đạo Toàn cầu năm 2025 của DDI cũng cho thấy 71% lãnh đạo đang chịu căng thẳng gia tăng, và 40% cân nhắc rời bỏ vai trò. 

Nói cách khác, nhóm giữ vai trò ổn định tổ chức lại chính là nhóm đang chịu áp lực và suy giảm nguồn lực cảm xúc lớn nhất.

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Trong môi trường nhiều áp lực, dù nhà lãnh đạo có hiểu rõ các mô hình phản hồi hay khung ra quyết định, họ vẫn dễ quay về phản ứng bản năng thay vì áp dụng những gì đã học.

Vấn đề cốt lõi không nằm ở thiếu kiến thức, mà nằm ở năng lực điều tiết cảm xúc trong những thời điểm quan trọng. Vì vậy, trong năm 2026, bất kỳ chương trình phát triển lãnh đạo nào không tích hợp trực tiếp yếu tố quản trị căng thẳng, nhận diện cảm xúc và tự điều chỉnh hành vi sẽ khó tạo ra tác động bền vững.

Theo đó, các chương trình hiệu quả cần giúp lãnh đạo:

• Nhận diện sớm tín hiệu căng thẳng trước khi nó ảnh hưởng đến quyết định.
• Duy trì sự hiện diện trong các cuộc trao đổi khó thay vì né tránh hoặc kết thúc vội vàng.
• Tạo ra vùng an toàn về mặt tâm lý” tối thiểu ngay cả khi áp lực mục tiêu rất cao.

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Xem năng lực điều tiết cảm xúc là một năng lực lãnh đạo chính thức trong khung năng lực, thay vì một yếu tố “phụ trợ”.
• Thiết kế các mô phỏng tình huống có áp lực thực tế, giúp lãnh đạo luyện tập phản ứng trong trạng thái căng thẳng.
• Kết nối hành vi lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc với các chỉ số kinh doanh như giữ chân nhân sự chủ chốt và giảm sai sót vận hành có thể tránh được.

Xu hướng 2: Phạm vi ảnh hưởng của mỗi nhà lãnh đạo được mở rộng

Nhiều chuyển dịch đang diễn ra đồng thời trong cấu trúc tổ chức.

• Thứ nhất, các tổ chức đang trở nên “phẳng” hơn, khiến mỗi nhà quản lý phải phụ trách số lượng nhân sự lớn hơn. Dữ liệu của Gartner cho thấy hiện nay, mỗi quản lý đang giám sát gần gấp ba lần số nhân sự so với năm 2017.
• Thứ hai, sự phát triển của AI tác nhân (agentic AI) đang mở rộng phạm vi công việc, khi “lao động số” bắt đầu tham gia trực tiếp vào quá trình ra quyết định. Theo Microsoft Work Trend Index 2025, 82% lãnh đạo dự kiến sẽ tận dụng lực lượng lao động kỹ thuật số trong 12–18 tháng tới.

Kết hợp hai xu hướng này, nhà lãnh đạo không chỉ quản lý nhiều người hơn mà còn điều phối những luồng công việc phức tạp, phân tán và đa dạng hơn, thậm chí vượt ra ngoài chuyên môn truyền thống. 

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Khi thói quen của nhà lãnh đạo được mở rộng ở quy mô lớn, “chất lượng cảm xúc” trong lãnh đạo trở thành một vấn đề mang tính hệ thống. Nhà lãnh đạo luôn giao tiếp – đôi khi không nhận ra – thông qua ngôn ngữ cơ thể và các thông điệp ẩn sau lời nói. Dù họ có cố gắng che giấu cảm xúc (surface acting), đội ngũ vẫn có xu hướng cảm nhận và diễn giải được những tín hiệu đó.

Kết quả là, những nhà lãnh đạo lo âu và phản ứng bốc đồng có thể tạo ra một hệ thống tương tự. Ngược lại, sự điềm tĩnh giúp hình thành môi trường nơi con người suy nghĩ rõ ràng hơn và chủ động hơn.

Phát triển lãnh đạo truyền thống thường dừng ở phạm vi “đội ngũ của tôi”. Tuy nhiên, trong năm 2026, câu hỏi then chốt của L&D là: điều gì xảy ra khi các phản xạ và cách giao tiếp mặc định của nhà lãnh đạo được khuếch đại trên toàn tổ chức?

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Tích hợp bài tập “bản đồ ảnh hưởng” để giúp lãnh đạo nhìn thấy quyết định của họ lan tỏa qua hệ thống như thế nào.
• Mở rộng góc nhìn phản hồi 360 độ, bao gồm cả đồng nghiệp liên phòng ban và các nhóm dự án, không chỉ cấp dưới trực tiếp.
• Phát triển năng lực tự nhận thức để lãnh đạo hiểu rõ “tông cảm xúc” mà họ tạo ra trong các cuộc họp, email và kênh giao tiếp số.

Xu hướng 3: Từ lãnh đạo “hỗ trợ” sang lãnh đạo có trách nhiệm, lấy con người làm trung tâm

Sau nhiều năm biến động, nhiều đội ngũ điều hành đang dịch chuyển sang ưu tiên trách nhiệm và hiệu suất, trong khi yếu tố đồng cảm dần bị xem nhẹ. Thực tế, có tới 59% lãnh đạo cho rằng sự đồng cảm chỉ là một “yếu tố cộng thêm”, không còn mang tính thiết yếu. Và như tờ Wall Street Journal  phản ánh, sự thiếu đồng cảm đó đang ngày càng bộc lộ rõ qua những lời than phiền công khai và các phát ngôn gay gắt của các CEO đối với nhân viên. 

Tuy nhiên, khi trách nhiệm gia tăng nhưng thiếu sự hỗ trợ phù hợp, nhiều nhà quản lý dễ rơi vào mô hình lãnh đạo mang tính kiểm soát (command-and-control). Điều này phản ánh rõ qua các chỉ số về sức khỏe tinh thần: tỷ lệ kiệt sức (burnout) dao động từ 36% đến 72%, cùng với sự gia tăng mạnh các thảo luận tiêu cực về môi trường làm việc trên các nền tảng như Glassdoor.

Trong bối cảnh đó, 80% người lao động tại Mỹ cho rằng họ đang làm việc trong môi trường độc hại, tăng đáng kể so với các năm trước. 

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Nhà quản lý ngày nay đứng giữa hai áp lực trái chiều: một bên là yêu cầu khắt khe về hiệu suất từ cấp điều hành, bên còn lại là áp lực cảm xúc và tinh thần từ đội ngũ.

Trong khi đó, nhiều chương trình phát triển lãnh đạo vẫn dừng lại ở việc khuyến khích “lãnh đạo hỗ trợ” hay “lắng nghe tích cực”, nhưng lại thiếu thực hành cụ thể cho những tình huống khó: đưa ra quyết định không mong muốn, truyền đạt thông điệp tiêu cực, hoặc tái cấu trúc đội ngũ.

Năng lực cốt lõi ở đây chính là trí tuệ cảm xúc: khả năng nhận diện tác động cảm xúc của quyết định, thừa nhận nó một cách rõ ràng, nhưng vẫn giữ vững nguyên tắc hành động.

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Xem kỹ năng lắng nghe thấu cảm như một năng lực hiệu suất, không chỉ là kỹ năng quan hệ.
• Thiết kế các buổi thực hành cho những cuộc đối thoại khó: đánh giá lại hiệu suất, thay đổi vai trò, hoặc cắt giảm nguồn lực.
• Trang bị cho lãnh đạo các cấu trúc ngôn ngữ đơn giản nhưng hiệu quả, giúp họ vừa rõ ràng vừa giữ được sự tôn trọng trong giao tiếp.

Xu hướng 4: Lớp giữa có bước tiến vượt bậc

Theo Gartner, các tổ chức ứng dụng AI để làm phẳng cấu trúc có thể loại bỏ khoảng một nửa vai trò quản lý trung gian vào năm 2026. Đây là nhóm vai trò vốn tập trung vào điều phối, theo dõi tiến độ và tổng hợp thông tin – những công việc ngày càng có thể được tự động hóa. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc vai trò quản lý trung gian biến mất, mà đang được tái định nghĩa một cách sâu sắc.

Những người còn lại đang chuyển dịch sang vai trò mới: “kiến trúc sư thông tin” hoặc “người nuôi dưỡng năng lực”. Họ không chỉ quản lý công việc, mà còn phải diễn giải dữ liệu do AI tạo ra, trả lời câu hỏi quan trọng: “Vậy điều này có ý nghĩa gì?” - một nhiệm vụ mà AI vẫn gặp nhiều khó khăn do dữ liệu thường bị phân mảnh.

Theo Deloitte, năng lực quan trọng nhất của quản lý trung gian trong tương lai là khả năng phán đoán – tức sự kết hợp giữa kinh nghiệm, trực giác và hiểu biết về bối cảnh kinh doanh. 

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Quản lý trung gian thường là nhóm bị bỏ quên trong phát triển năng lực lãnh đạo. Họ được đào tạo khi mới lên vai trò quản lý, nhưng hiếm khi được tiếp tục phát triển ở các giai đoạn sau. Trong bối cảnh mới, họ cần chuyển trọng tâm từ “quản lý công việc hàng ngày” sang “tạo ra tác động thông qua con người và hệ thống”.

Các năng lực trọng yếu bao gồm:

• Khả năng tạo ý nghĩa trong bối cảnh thay đổi liên tục.
• Năng lực phán đoán khi áp dụng AI vào quyết định kinh doanh.
• Kỹ năng huấn luyện và phản hồi để phát triển năng lực đội ngũ.
• Sự ổn định cảm xúc khi chịu áp lực từ cả cấp trên lẫn cấp dưới.

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Tái thiết kế chương trình cho quản lý trung gian theo hướng tập trung vào kỹ năng coaching thay vì checklist vận hành.
• Sử dụng các tình huống kinh doanh liên phòng ban để luyện tư duy hệ thống và kết nối quan điểm.
• Hỗ trợ lãnh đạo phát triển “trực giác có ý thức”, tránh phụ thuộc quá mức vào cảm tính thuần túy.

Xu hướng 5: Lộ trình phát triển lãnh đạo mong manh và thiếu quyết đoán

Các lộ trình phát triển lãnh đạo (Leadership Pipeline) đang bước vào một giai đoạn dễ tổn thương hơn bao giờ hết. Theo nghiên cứu của DDI, 71% nhà lãnh đạo đang chịu mức độ căng thẳng gia tăng, và 40% trong số đó đang cân nhắc rời bỏ vai trò của mình. Điều này tạo ra một áp lực kép: không chỉ khó giữ người đang ở vị trí lãnh đạo, mà còn khó tìm người sẵn sàng bước vào những vị trí đó.  

Đáng chú ý, sự sẵn sàng trở thành lãnh đạo ở thế hệ trẻ cũng đang suy giảm. Khảo sát của Deloitte về Gen Z và Millennials cho thấy chỉ khoảng 6% Gen Z mong muốn trở thành lãnh đạo cấp cao, khi họ ưu tiên công việc có ý nghĩa, phát triển cá nhân và trí tuệ cảm xúc. Một khảo sát khác được Financial Times trích dẫn cho thấy gần 50% Gen Z không quan tâm đến vai trò quản lý trung gian, và gần 70% xem đây là vị trí “áp lực cao nhưng phần thưởng thấp”.

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Trải nghiệm lãnh đạo đang trở thành yếu tố quyết định trong việc thu hút và giữ chân nhân tài lãnh đạo tương lai. Nếu vai trò lãnh đạo tiếp tục được nhìn nhận như một chuỗi dài các cuộc họp, áp lực liên tục và thiếu hỗ trợ về mặt tinh thần, thì việc duy trì đội ngũ lãnh đạo chất lượng sẽ ngày càng khó khăn.

Do đó, các chương trình phát triển lãnh đạo cần không chỉ tập trung vào năng lực, mà còn phải thiết kế lại “trải nghiệm làm lãnh đạo” – bao gồm mức độ hỗ trợ, ranh giới công việc rõ ràng hơn và sự ghi nhận phù hợp. Đồng thời, trí tuệ cảm xúc cần được phát triển từ rất sớm trong hành trình nghề nghiệp, không chỉ khi đã được bổ nhiệm chính thức.

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Đưa các năng lực EQ như tự nhận thức, ảnh hưởng và đối thoại khó vào giai đoạn đầu sự nghiệp.
• Tạo cơ hội cho nhân sự trẻ tham gia dẫn dắt dự án, điều phối thảo luận và ra quyết định với sự hướng dẫn thực tế.
• Phối hợp với bộ phận nhân sự để tái thiết kế vai trò lãnh đạo theo hướng có ranh giới rõ ràng hơn, lộ trình phát triển minh bạch hơn và hỗ trợ tốt hơn cho áp lực cảm xúc.

Xu hướng 6: Văn hóa học tập vượt ra ngoài phạm vi nội dung

Phần lớn các tổ chức đang đối mặt với nhu cầu rất lớn về đào tạo lại (reskill) và nâng cao kỹ năng (upskill) để đáp ứng yêu cầu công nghệ và thị trường. Theo khảo sát, năm 2025 có 71% các doanh nghiệp cho rằng việc giúp lãnh đạo thích nghi trong môi trường thay đổi liên tục ngày càng quan trọng, tăng từ 58% năm 2024. Đồng thời, 40% doanh nghiệp xác định năng lực dẫn dắt thay đổi là ưu tiên hàng đầu. 

Cụ thể, Ở cấp độ nhân sự, 51% CHRO xem phát triển lãnh đạo và quản lý là ưu tiên số một, vượt các lĩnh vực như thiết kế tổ chức (30%) hay trải nghiệm nhân viên (28%). 

Trong bối cảnh đó, nhiều tổ chức đẩy mạnh xây dựng “văn hóa học tập”, với hệ sinh thái ngày càng đa dạng từ nền tảng nội dung truyền thống đến AI coaching và hệ thống học tập thích ứng. Bất chấp sự bùng nổ của các công cụ, một rào cản lớn hơn bao giờ hết đang hiện hữu: khả năng chịu đựng về mặt cảm xúc. Mọi người đang được yêu cầu học tập trong khi họ đã quá tải với những yêu cầu của công việc. Đồng thời, sự cô lập trong môi trường làm việc cũng gia tăng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả học tập. 

Mặc dù các công cụ AI mang lại những tiến bộ vượt bậc trong cách con người học tập, nhưng vẫn có nguy cơ các tổ chức sẽ phụ thuộc quá nhiều vào các trải nghiệm học tập đơn lẻ, chỉ dựa trên màn hình. 

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Văn hóa học tập không chỉ đơn thuần là công cụ và chính sách; đó là một trải nghiệm cảm xúc được chia sẻ. Khi mọi người học tập cùng nhau, họ thấy rằng những người khác cũng gặp khó khăn, thử nghiệm và phục hồi sau sai lầm. Trải nghiệm được chia sẻ đó làm giảm sự phòng thủ và tăng khả năng tiếp thu hướng dẫn .

Các nhà lãnh đạo cũng cần điều chỉnh phản ứng cảm xúc của mình để hỗ trợ một văn hóa học tập. Một nhà lãnh đạo phản ứng với tin xấu bằng sự đổ lỗi hoặc tức giận sẽ làm gián đoạn quá trình học tập của mọi người. Nhưng những nhà lãnh đạo tiếp cận sai lầm với sự tò mò và rõ ràng sẽ mở ra cơ hội học tập, đặc biệt là khi họ làm điều đó trước mặt người khác.

Khả năng điều tiết cảm xúc là cốt lõi của sự khác biệt đó. Nó định hình cách các nhà lãnh đạo thể hiện bản thân trong các cuộc họp nhóm, mức độ an toàn mà mọi người cảm thấy khi nói chuyện một cách trung thực, và mức độ sẵn sàng thử những điều mới mẻ trước mặt đồng nghiệp.

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Xây dựng các lộ trình học tập theo nhóm và theo đội, nơi các nhà lãnh đạo thực hành các kỹ năng mới với đồng nghiệp, không chỉ thông qua các mô-đun kỹ thuật số riêng lẻ. Sử dụng các buổi học trực tiếp hoặc trực tuyến bao gồm đối thoại thực tế và suy ngẫm chung.
• Sử dụng các tình huống nhóm để các nhà lãnh đạo thực hành cách ứng phó với thất bại, những điều bất ngờ và các ưu tiên mâu thuẫn sao cho mọi người vẫn tham gia tích cực. Phân tích kỹ lưỡng về khía cạnh cảm xúc, không chỉ kết quả kinh doanh.
• Giúp các nhà lãnh đạo nhận thấy mối liên hệ giữa thói quen cảm xúc của chính họ và các chỉ số học tập, chẳng hạn như việc áp dụng các công cụ mới, tốc độ thành thạo và điểm số mức độ tham gia, đồng thời chỉ ra cách học tập nhóm thúc đẩy những kết quả đó.

Xu hướng 7: Lòng tin và tính xác thực trong môi trường làm việc AI

Trí tuệ nhân tạo (AI) hiện đã ăn sâu vào cách thức làm việc. Tuy nhiên, tổ chức không thực sự biết khi nào AI tham gia vào quá trình này, từ đó làm xuất hiện những rạn nứt mới về niềm tin.

Nhiều nhân viên sử dụng các công cụ AI một cách âm thầm. Một nghiên cứu toàn cầu của KPMG và Đại học Melbourne cho thấy 57% người lao động thừa nhận đã che giấu việc sử dụng AI (được gọi là Shadow AI) và trình bày các kết quả do AI tạo ra như là sản phẩm của chính họ.

Ở chiều ngược lại, một bộ phận nhân viên lại hoài nghi hoặc bức xúc trước các sản phẩm công việc do AI hỗ trợ nhưng thiếu chính xác – hay còn gọi là “AI workslop”: bề ngoài hợp lý nhưng chứa lỗi, khiến người khác phải tốn thêm thời gian kiểm tra và sửa chữa. Điều này làm gia tăng cảm giác mất công bằng và xói mòn niềm tin giữa các đồng nghiệp. 

Nếu thiếu sự kiểm tra của con người, lỗi của AI sẽ tạo ra những vấn đề nghiêm trọng, như trường hợp báo cáo của Deloitte gửi chính phủ Úc . Trong các trường hợp khác, AI đang đẩy nhanh quá trình tạo ra sản phẩm, nhưng lại tạo ra nhiều công việc hơn để hiểu và sửa chữa các vấn đề, như đang xảy ra với việc lập trình phần mềm .

Lúc này, những câu hỏi mới xuất hiện trong tổ chức: Ai thực sự đã thực hiện công việc này? Người này có thực sự chịu trách nhiệm về công việc đó không, hay họ thậm chí có biết mọi thứ ở đây không? Tôi có thể tin tưởng vào phán đoán của ai?,...

Ý nghĩa đối với phát triển năng lực lãnh đạo (L&D)

Niềm tin và tính xác thực giờ đây ít phụ thuộc vào việc mọi người có sử dụng AI hay không, mà phụ thuộc nhiều hơn vào việc họ sử dụng nó một cách minh bạch và có trách nhiệm như thế nào. Nhiều nhân viên lo lắng rằng giá trị cá nhân của họ sẽ bị giảm sút nếu họ thừa nhận sử dụng AI, đó là lý do tại sao việc tạo ra môi trường an toàn về mặt tâm lý để họ có thể nói chuyện cởi mở về thời điểm và cách thức họ sử dụng các công cụ AI là vô cùng quan trọng.

Tương tự, các nhà lãnh đạo cần trí tuệ cảm xúc để có những cuộc trò chuyện thẳng thắn về AI, thừa nhận những điều mình không biết, giải quyết xung đột một cách cởi mở và bảo vệ những quyết định kết hợp giữa ý kiến ​​đóng góp của con người và máy móc.

Quan trọng hơn, họ cần có khả năng phân định: đọc được “yếu tố con người” đằng sau những sản phẩm đã được AI hỗ trợ, để đảm bảo các quyết định về hiệu suất và thăng tiến vẫn công bằng và chính xác.

Đội ngũ L&D có thể hành động ra sao?

• Xây dựng năng lực hợp tác và an toàn tâm lý trong đội nhóm, giúp nhân sự có thể trao đổi minh bạch về việc sử dụng AI.
• Thiết kế các tình huống thực hành, nơi lãnh đạo phải đánh giá sản phẩm do AI hỗ trợ và phản hồi dựa trên mức độ hiểu biết thực sự.
• Khuyến khích lãnh đạo truyền thông rõ ràng về cách họ sử dụng AI, cách họ kiểm chứng kết quả và cách họ chịu trách nhiệm với đầu ra cuối cùng.

EQ: Nền tảng vững chắc của lãnh đạo trong “Năm của Sự Chứng Minh”.

Xuyên suốt bảy xu hướng trên, một điểm chung rõ ràng là: mọi cấp độ lãnh đạo đều đang chịu áp lực lớn hơn, trong khi vẫn phải chứng minh kết quả trong “Year of Proof” – năm của sự kiểm chứng.

Trong bối cảnh đó, yếu tố quyết định không chỉ nằm ở chiến lược, cấu trúc hay công nghệ, mà ở trải nghiệm cảm xúc của con người trong quá trình làm việc và thích ứng với thay đổi. Trí tuệ cảm xúc (EQ) trở thành lực ổn định nền tảng, giúp lãnh đạo giữ được sự vững vàng nội tại, điều tiết phản ứng và hành động một cách bình tĩnh, rõ ràng ngay cả trong áp lực cao.

Với L&D và HR, thách thức của năm 2026 là tích hợp EQ vào toàn bộ hệ năng lực lãnh đạo – từ coaching, phản hồi đến ra quyết định. Khi EQ trở thành một phần của nền tảng lãnh đạo, tổ chức không chỉ nâng cao năng lực con người, mà còn tạo ra hiệu suất bền vững trong một môi trường luôn biến động.