“Sự thay đổi đang diễn ra quá nhanh đến nỗi mọi người không có thời gian để thoát khỏi thung lũng tuyệt vọng.” Câu nói của một giám đốc Nhân sự tại công ty thực phẩm và đồ uống toàn cầu - khách hàng của SIY Global, đã phản ánh thực trạng của nhiều doanh nghiệp hiện nay.
Thay vì đối mặt với từng thay đổi riêng lẻ, nhân viên đang phải thích nghi với nhiều biến động diễn ra liên tục, chồng chéo, khiến họ không có đủ thời gian để phục hồi. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tác động đến sự gắn kết và sức khỏe của đội ngũ. Vì vậy, các mô hình quản lý thay đổi truyền thống cần được thay thế bằng cách tiếp cận chú trọng xây dựng khả năng phục hồi trước những thay đổi liên tục.
Đường cong thay đổi cảm xúc truyền thống
Trong nhiều thập kỷ, các tổ chức đã sử dụng nhiều mô hình "đường cong thay đổi" (Change Curve) để lý giải cách con người phản ứng trước những biến động trong công việc và cuộc sống. Điểm chung của các mô hình này là cho rằng khi đối mặt với một thay đổi lớn, tinh thần, năng lượng và hiệu suất của nhân viên thường suy giảm trong giai đoạn đầu, chạm đến một "đáy" trước khi dần phục hồi khi họ thích nghi với trạng thái mới.
Cách tiếp cận này đặc biệt phù hợp trong bối cảnh doanh nghiệp triển khai từng sáng kiến thay đổi riêng lẻ, khi nhân viên có đủ thời gian để tiếp nhận, điều chỉnh và ổn định trước khi bước sang thay đổi tiếp theo. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh hiện nay, nơi nhiều thay đổi diễn ra đồng thời và liên tục, mô hình truyền thống này ngày càng bộc lộ những hạn chế.
Một trong những mô hình nổi tiếng nhất thuộc nhóm này là Đường cong thay đổi Kübler-Ross (Kübler-Ross Change Curve). Mô hình mô tả năm giai đoạn phản ứng cảm xúc phổ biến khi con người đối diện với sự thay đổi: Từ chối (Denial) – Tức giận (Anger) – Mặc cả (Bargaining) – Chán nản (Depression) – Chấp nhận (Acceptance).
Dù ban đầu được phát triển để mô tả phản ứng trước mất mát, mô hình sau đó được ứng dụng rộng rãi trong quản trị thay đổi, giúp các nhà lãnh đạo và chuyên gia nhân sự hiểu rõ hơn những biến động tâm lý mà nhân viên có thể trải qua khi doanh nghiệp triển khai các sáng kiến như tái cấu trúc, áp dụng công nghệ mới hay thay đổi quy trình làm việc,...
Điều thực sự đang xảy ra: Đường cong cảm xúc của những thay đổi chồng lấp
Ngày nay, những thay đổi không diễn ra từng bước một; chúng chồng chất lên nhau. Một cuộc tái cấu trúc có thể được tiếp nối bằng việc triển khai hệ thống mới, cũng giống như điều kiện thị trường thay đổi và trí tuệ nhân tạo (AI) định hình lại vai trò công việc.
Khi sự thay đổi chống lấp, tích lũy ngày càng nhiều:
- Mỗi thay đổi mới xảy ra khi tinh thần, năng lượng và hiệu suất vẫn chưa kịp phục hồi, nên điểm bắt đầu ngày càng thấp hơn.
- “Vùng trũng” ngày càng sâu, thời gian hồi phục ngày càng ngắn.
- Lợi ích từ những thay đổi trước đó chưa kịp phát huy thì thay đổi mới đã đến, khiến mọi người phải chuyển sự chú ý sang việc khác.
Đối với các nhà lãnh đạo về đào tạo và phát triển (L&D), đây không chỉ là một mối quan tâm trừu tượng. Nó thể hiện rõ trong các chỉ số mà chúng ta theo dõi hàng ngày: chất lượng, an toàn, thời gian đạt năng suất, sự gắn kết và tỷ lệ nghỉ việc đáng tiếc.
Cách nào bộ “xử lý” khi thay đổi không ngừng xảy ra
Hệ thần kinh của con người luôn thực hiện một dạng “phép tính đánh giá mối đe dọa” (threat-detection math): yêu cầu trừ đi nguồn lực hiện có. Khi nguồn lực lớn hơn yêu cầu, con người cảm thấy tự tin, tò mò và có động lực. Nhưng khi yêu cầu vượt quá nguồn lực, não bộ sẽ phát tín hiệu nguy hiểm. Cortisol tăng cao, sự tập trung bị thu hẹp, trí nhớ và khả năng ra quyết định suy giảm, từ đó hiệu suất làm việc giảm theo.
Khi sự mất cân bằng này kéo dài ngày này qua ngày khác, con người có thể rơi vào trạng thái “bất lực tập nhiễm" hay bất lực do học được (learned helplessness). Họ tin rằng không có hành động nào có thể thay đổi tình huống của mình. Điều này dẫn đến hệ quả rất nghiêm trọng: tình trạng mệt mỏi khi ra quyết định gia tăng, tỷ lệ sai sót cao hơn, mức độ gắn kết giảm xuống và kiệt sức (burnout) tăng vọt (theo Glassdoor, đang ở mức cao nhất trong một thập kỷ).
Mô hình này đã được nghiên cứu rõ ràng. Công trình nền tảng của Martin Seligman về “bất lực học được” đã được liên hệ với tình trạng kiệt sức và mất gắn kết trong môi trường làm việc. Nhiều nghiên cứu cũng xác nhận rằng căng thẳng kéo dài mà không có thời gian phục hồi sẽ làm suy giảm cả sức khỏe cá nhân lẫn hiệu quả tổ chức.
Khi thị trường lao động thay đổi trong nhiều ngành, một số tổ chức xem nhẹ những xu hướng này và cho rằng có thể dễ dàng thay thế nhân sự. Tuy nhiên, thực tế là việc thay thế liên tục lại làm gia tăng bất ổn, khiến văn hóa tổ chức dần trượt sang trạng thái mệt mỏi và “bất lực học được”. Và đây là một “hố sâu” rất khó để thoát ra.
Cách duy nhất để tiến về phía trước là tái cân bằng “phép tính” này bằng cách bổ sung lại nguồn lực tinh thần và cảm xúc cho con người.
Cách xây dựng khả năng phục hồi cảm xúc
Tốc độ thay đổi sẽ không chậm lại. Nhưng các nhóm Đào tạo và Phát triển có thể tạo ra tác động lớn bằng cách giúp mọi người mở rộng năng lực cảm xúc để họ có thể vượt qua những biến động chồng chất mà không bị kiệt sức.
Năng lực cảm xúc là khả năng giữ vững sự ổn định và thích ứng ngay cả khi áp lực cao và tương lai bất định. Đó là sự khác biệt giữa việc nhân viên bị đè bẹp bởi "thung lũng tuyệt vọng" hay vượt qua nó với cái nhìn đúng đắn và khả năng phục hồi.
Đối với bộ phận Đào tạo và Phát triển, có thể thiết kế các trải nghiệm đào tạo và phát triển:
1. Nâng cao nhận thức
Hãy bắt đầu từ việc giúp nhân viên hiểu điều gì đang diễn ra trong não bộ và cơ thể khi đối mặt với thay đổi. Khi hiểu được "phương trình căng thẳng" giữa yêu cầu và nguồn lực, họ sẽ bớt cảm thấy bị động, giảm lo lắng và chủ động hơn trong việc thích ứng.
2. Trao quyền cho các nhà quản lý
Nhà quản lý cũng là những người đang chịu áp lực từ thay đổi. Hãy giúp họ trước hết biết cách quản lý cảm xúc của bản thân, sau đó phát triển năng lực dẫn dắt đội ngũ thông qua việc làm gương về khả năng thích ứng, khuyến khích những cuộc trò chuyện cởi mở về căng thẳng và tăng cường sự kết nối trong nhóm.
3. Đào tạo theo nhóm
Các buổi huấn luyện trực tiếp, nơi các nhóm học các kỹ năng thích ứng theo nhóm, tạo ra nhiều lợi ích: mọi người đều có được một khuôn khổ chung để đối phó với sự thay đổi, và trải nghiệm chung củng cố mối liên kết giữa các đồng nghiệp. Sự hỗ trợ xã hội đó là một trong những yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất về khả năng thích ứng tập thể.
4. Hình thành những thói quen nhỏ
Khuyến khích các "micro habits" – những hành động đơn giản, dễ thực hiện và lặp lại hằng ngày, như dành một phút hít thở trước cuộc họp hoặc dành vài phút để cả nhóm cùng kiểm tra trạng thái cảm xúc. Chính những thay đổi nhỏ nhưng duy trì đều đặn sẽ tạo nên khả năng phục hồi lâu dài.
5. Theo dõi năng lượng cảm xúc của đội ngũ
Bên cạnh các chỉ số hiệu suất, lãnh đạo cũng cần quan tâm đến "năng lượng cảm xúc" của nhân viên, đặc biệt trong giai đoạn nhiều biến động. Việc theo dõi thường xuyên sẽ giúp phát hiện sớm dấu hiệu quá tải và có những hỗ trợ phù hợp.
Khi tập trung phát triển khả năng phục hồi cảm xúc, L&D không còn chỉ giúp nhân viên vượt qua thay đổi, mà còn giúp họ phát triển ngay trong chính quá trình thay đổi. Đây cũng là nền tảng để doanh nghiệp tránh rơi vào vòng xoáy của những biến động chồng lấp và xây dựng một văn hóa có khả năng thích ứng bền vững
Hầu hết các thay đổi đều thất bại, đây là cách giúp tạo ra sự khác biệt!
Thay đổi sẽ không dừng lại. Thuế quan, những đột phá về trí tuệ nhân tạo hay các cuộc tái cấu trúc chỉ là khởi đầu của những làn sóng biến động tiếp theo. Tuy nhiên, trong nhiều thập kỷ qua, nghiên cứu của McKinsey liên tục cho thấy khoảng 70% các chương trình thay đổi quy mô lớn đều thất bại. Đối với AI, nghiên cứu mới từ MIT cũng chỉ ra rằng khoảng 95% các dự án AI mới không đạt được thành công như kỳ vọng.
Những con số này cho thấy, thách thức của chuyển đổi không chỉ nằm ở chiến lược hay công nghệ, mà còn ở năng lực lãnh đạo con người trong bối cảnh đầy biến động. Theo nghiên cứu của Trường Kinh doanh Saïd thuộc Đại học Oxford, các nhà lãnh đạo áp dụng cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm có khả năng dẫn dắt thay đổi thành công cao hơn gấp 12 lần.
Trong bối cảnh đó, trí tuệ cảm xúc không còn là một kỹ năng "mềm", mà trở thành năng lực cốt lõi của người lãnh đạo. Đây cũng là nền tảng mà Search Inside Yourself (SIY) hướng đến: giúp lãnh đạo nâng cao khả năng tự nhận thức, quản lý cảm xúc và xây dựng khả năng phục hồi để dẫn dắt đội ngũ vượt qua những thay đổi liên tục.
