Lực lượng lao động hiện nay vô cùng đa dạng, từ thế hệ truyền thống đến thế hệ Z. Theo dự báo đến năm 2030, 150 triệu việc làm sẽ do những người trên 55 tuổi đảm nhiệm. Song song đó, lực lượng lao động trẻ ngày càng tham gia sâu hơn vào các vị trí lãnh đạo. Millennials đã là thế hệ đông nhất trong lực lượng lao động Hoa Kỳ từ năm 2016 và ngày càng đảm nhận nhiều vai trò lãnh đạo. Một nghiên cứu năm 2020 cũng cho thấy 62% Millennials và 49% Gen Z được khảo sát có nhân viên cấp dưới trực tiếp. (Nguồn tham khảo: Forbes)
Vì sao đội nhóm đa thế hệ có thể trở thành lợi thế cạnh tranh?
Sự khác biệt thế hệ chắc chắn mang đến nhiều thách thức. Phong cách giao tiếp khác nhau có thể gây hiểu lầm. Quan niệm khác nhau về tốc độ, trách nhiệm, phản hồi hay cách sử dụng công nghệ có thể tạo ra xung đột. Những định kiến như “người trẻ thiếu kiên nhẫn” hay “người lớn tuổi ngại thay đổi” càng có thể khiến các nhóm tự tách khỏi nhau.
Nhưng nếu được lãnh đạo hiệu quả, chính những khác biệt đó lại tạo ra một tập hợp kinh nghiệm và góc nhìn lớn hơn nhiều so với những gì từng cá nhân có thể mang đến riêng lẻ.
1. Nhìn vấn đề đa chiều hơn
Một người đã trải qua nhiều chu kỳ kinh doanh có thể nhìn thấy những rủi ro mà người khác chưa từng gặp. Một người mới bước vào ngành lại có thể đặt ra câu hỏi về những quy trình mà mọi người đã quen đến mức không còn nghĩ đến việc thay đổi.
Những nhân sự giàu kinh nghiệm thường mang đến kiến thức tích lũy, hiểu biết sâu về ngành, khách hàng và những bài học hình thành qua nhiều năm. Trong khi đó, những thành viên trẻ hơn có thể mang đến góc nhìn mới, khả năng tiếp cận nhanh với công nghệ và sự sẵn sàng thách thức những giả định vốn được xem là hiển nhiên.
Khi hai nguồn lực này thực sự kết hợp, kinh nghiệm giúp tổ chức tránh lặp lại những sai lầm cũ, còn góc nhìn mới giúp tổ chức không bị mắc kẹt trong những cách làm cũ.
2. Nâng cao chất lượng quyết định
Những đội nhóm quá đồng nhất dễ rơi vào tình trạng mọi người nhìn một vấn đề qua cùng một hệ quy chiếu. Khi các giả định giống nhau, cách đặt câu hỏi cũng giống nhau và những điểm mù có thể tồn tại mà không ai nhận ra.
Trong một đội ngũ đa thế hệ, cùng một quyết định có thể được nhìn từ nhiều góc độ khác nhau: tính khả thi, kinh nghiệm quá khứ, tác động đến khách hàng, công nghệ, rủi ro, tốc độ triển khai hay hệ quả dài hạn.
Tuy nhiên, chất lượng quyết định không nằm ở số lượng ý kiến khác biệt, mà ở cách lãnh đạo tạo điều kiện để những góc nhìn đó được trao đổi, phản biện một cách xây dựng và cùng hướng về mục tiêu chung.
3. Thúc đẩy đổi mới
Đổi mới nhiều khi bắt đầu từ sự va chạm giữa hai cách nhìn: “Điều gì đã từng hiệu quả và vì sao?” và “Có nhất thiết phải tiếp tục làm theo cách này?”
Một câu hỏi giúp doanh nghiệp giữ lại những giá trị đã được kiểm chứng, câu hỏi còn lại mở ra khả năng thay đổi những điều không còn phù hợp. Trong đội nhóm đa thế hệ, khi kinh nghiệm, hiểu biết về khách hàng và những góc nhìn mới được kết nối, doanh nghiệp có nhiều cơ hội tạo ra các giải pháp vừa mới mẻ vừa khả thi.
4. Hiểu thị trường rộng hơn
Khách hàng của doanh nghiệp cũng đến từ nhiều thế hệ khác nhau, với những kỳ vọng, hành vi và cách đánh giá giá trị không giống nhau. Một khách hàng 25 tuổi và một khách hàng 55 tuổi có thể tiếp cận cùng một sản phẩm qua những kênh khác nhau và mong đợi những trải nghiệm rất khác biệt.
Vì vậy, một đội ngũ đa thế hệ có thể giúp doanh nghiệp nhìn thị trường từ nhiều góc độ hơn, nhận ra những nhu cầu mà một tập thể quá đồng nhất dễ bỏ sót và thích ứng tốt hơn trước những thay đổi nhanh của khách hàng, công nghệ và xã hội.
5. Tạo dựng văn hóa học hỏi hai chiều
Nhưng trong đội ngũ đa thế hệ, việc học không nhất thiết chỉ đi theo một chiều. Một lãnh đạo lâu năm có thể truyền lại kinh nghiệm quản trị con người, hiểu biết ngành, khả năng phán đoán hoặc những bài học mà không cuốn sách nào có thể truyền tải đầy đủ. Ngược lại, một nhân sự trẻ hơn có thể giúp đồng nghiệp tiếp cận những công cụ mới, AI, công nghệ số, hành vi khách hàng mới hay những cách thức làm việc khác.
Những hình thức như cố vấn ngược, cố vấn chéo hay học hỏi ngang hàng giúp kiến thức không nằm riêng ở từng cá nhân, mà được lan tỏa và chuyển hóa thành năng lực chung của cả tổ chức.
6. Tăng khả năng thích ứng trước thay đổi
Không doanh nghiệp nào có thể dự đoán chính xác thử thách lớn tiếp theo. Đó có thể là một công nghệ mới, thay đổi hành vi khách hàng, một cuộc khủng hoảng kinh tế, mô hình cạnh tranh mới hay một sự gián đoạn mà trước đây tổ chức chưa từng đối mặt.
Nhưng mỗi thế hệ đã trải qua những dạng thay đổi khác nhau. Những trải nghiệm ấy tạo nên nhiều “bộ nhớ” và hệ quy chiếu khác nhau trong cùng một tổ chức. Một người có thể từng dẫn dắt đội ngũ qua suy thoái kinh tế. Người khác đã trải qua quá trình chuyển đổi số. Một người khác lại đang thích nghi rất nhanh với AI và những mô hình làm việc mới.
Doanh nghiệp có thể không biết thử thách tiếp theo sẽ là gì. Nhưng họ có thể xây dựng một đội ngũ có đủ sự đa dạng về kinh nghiệm, năng lực và tư duy để đối diện với nhiều dạng thử thách hơn.
>>> Xem thêm: Cách xây dựng năng lực thích ứng cho đội ngũ thông qua biểu đồ đường cong thay đổi cảm xúc
Đa dạng thế hệ không tự động tạo ra hiệu suất
Không có thế hệ nào là một khối hoàn toàn đồng nhất. Tuy vậy, những bối cảnh xã hội, kinh tế và công nghệ khác nhau vẫn góp phần định hình các giá trị, phong cách giao tiếp, ưu tiên và kỳ vọng trong công việc của từng thế hệ.
Chẳng hạn, Baby Boomers trưởng thành trong một giai đoạn đề cao sự chăm chỉ, tận tâm và kinh nghiệm. Millennials lại bước vào tuổi trưởng thành dưới tác động của những biến động như vụ 11/9, khủng hoảng kinh tế toàn cầu cùng sự phát triển nhanh chóng của internet và mạng xã hội. Trong khi đó, Gen Z lớn lên trong một thế giới số, nơi thông tin được chia sẻ và tiếp cận dễ dàng hơn bao giờ hết. Cả Millennials và Gen Z đều có xu hướng am hiểu công nghệ, đồng thời coi trọng công việc có ý nghĩa, sự linh hoạt và cân bằng giữa công việc với cuộc sống.
Sự đa dạng này mang lại cả thách thức và cơ hội:
- Một mặt, nó có thể dẫn đến xung đột và hiểu lầm khi các ưu tiên hoặc phong cách không phù hợp.
- Mặt khác, nó có thể cung cấp cho các thành viên trong nhóm một bức tranh phong phú về kinh nghiệm và ý tưởng, lớn hơn tổng hợp của từng phần riêng lẻ.
Một nhóm làm việc hợp tác và gắn kết sẽ tận dụng niềm đam mê, tầm nhìn và sự sáng tạo của các thành viên để mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, theo dữ liệu của Gallup, năm 2023 chỉ có 33% nhân viên tại Mỹ cảm thấy gắn kết với công việc. Gallup cũng ước tính tình trạng thiếu gắn kết và chủ động không gắn kết đã gây thiệt hại khoảng 1,9 nghìn tỷ USD về năng suất.
Nếu lãnh đạo không thực sự kết nối với nhân viên và đầu tư vào sự phát triển của họ theo thời gian, tổ chức rất dễ bỏ lỡ tiềm năng thực sự của đội ngũ. Như một câu hỏi quen thuộc trong phát triển nhân tài: Nếu ta đào tạo họ rồi họ rời đi thì sao? Nhưng nếu ta không đào tạo mà họ ở lại thì sao?
Dẫn dắt và dung hòa đội ngũ đa thế hệ là thách thức khó của các nhà lãnh đạo
Cách lãnh đạo biến khác biệt thế hệ thành sức mạnh
Với một đội ngũ đa thế hệ, điều quan trọng không phải là tìm một cách quản lý phù hợp cho tất cả, mà là xây dựng môi trường nơi những khác biệt có thể bổ trợ cho nhau và cùng hướng về mục tiêu chung.
1. Bắt đầu bằng những cuộc trò chuyện thực sự
Khi một nhân viên mới gia nhập đội ngũ, hãy dành thời gian tìm hiểu họ vượt ra ngoài chức danh và hồ sơ cá nhân. Những cuộc trò chuyện mang tính huấn luyện sẽ giúp lãnh đạo hiểu điều gì đưa họ đến với vai trò hiện tại, điều gì thúc đẩy họ, họ mong muốn đạt được điều gì và nhìn thấy những cơ hội nào cho bản thân trong tổ chức. Càng hiểu rõ từng cá nhân, lãnh đạo càng có cơ sở để hỗ trợ họ theo cách phù hợp hơn.
2. Tạo một tầm nhìn chung rộng lớn hơn
Tổ chức các cuộc họp định kỳ hai lần một năm và các buổi họp toàn thể hàng quý để thảo luận về tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Đồng thời, phác họa rõ nét đóng góp của từng thành viên trong nhóm vào văn hóa và mục tiêu của công ty.
Trước đó, doanh nghiệp có thể tiến hành khảo sát khách hàng và nhân viên, tập trung vào những khía cạnh như giao tiếp, trách nhiệm giải trình và nguồn lực. Đặt ra những câu hỏi then chốt: Ban lãnh đạo nên bắt đầu làm gì, dừng làm gì và tiếp tục làm gì? Sau đó, tổng hợp những phản hồi này vào nội dung trình bày, đồng thời nêu rõ cách tổ chức sẽ chuyển hóa các ý kiến đóng góp thành những hành động cụ thể trong tương lai.
3. Xây dựng hệ thống giao tiếp hai chiều
Thiết lập nhịp giao tiếp rõ ràng ở mọi cấp độ giúp thông tin được chia sẻ liên tục và mọi người có cơ hội tham gia. Lãnh đạo cấp cao có thể định kỳ cập nhật định hướng chung, quản lý cấp trung duy trì trao đổi hàng tuần hoặc hàng tháng, trong khi các đội nhóm tổ chức những cuộc họp ngắn và cập nhật công việc thường xuyên. Khi thông tin có thể lưu chuyển cả từ trên xuống lẫn từ dưới lên, các thành viên sẽ dễ dàng chia sẻ vấn đề, phản hồi và đóng góp ý tưởng hơn.
4. Khuyến khích đối thoại cởi mở
Hãy tạo ra một môi trường mà các thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái chia sẻ suy nghĩ và mối quan ngại của họ. Bởi lẽ, những người trực tiếp làm việc với khách hàng, quy trình và các vấn đề vận hành thường nhìn thấy những cơ hội cải tiến mà lãnh đạo có thể bỏ sót.
Không phải mọi đề xuất đều có thể được áp dụng, nhưng mọi ý kiến đều nên được lắng nghe và phản hồi nghiêm túc. Khi nhân viên thấy tiếng nói của mình được tôn trọng, họ sẽ sẵn sàng đóng góp nhiều hơn và tham gia tích cực hơn vào sự phát triển của đội ngũ.
5. Xây dựng văn hóa học hỏi liên thế hệ
Khuyến khích các thế hệ chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng và góc nhìn với nhau thông qua cố vấn ngược, cố vấn chéo, học hỏi ngang hàng hoặc các dự án phối hợp đa thế hệ. Người giàu kinh nghiệm có thể truyền lại hiểu biết về ngành, quản trị và khả năng phán đoán; trong khi những thành viên trẻ hơn có thể mang đến góc nhìn mới về công nghệ, AI, hành vi khách hàng và cách thức làm việc.
Khi tri thức được lưu chuyển theo nhiều chiều, tổ chức không chỉ phát triển từng cá nhân mà còn biến kinh nghiệm riêng lẻ thành năng lực chung của cả đội ngũ.
6. Kết nối vai trò cá nhân với bức tranh tổng thể
Các thành viên trong nhóm không nên cảm thấy mình đang làm việc đơn độc. Người lãnh đạo hãy truyền đạt rõ ràng vai trò và trách nhiệm của họ liên quan như thế nào đến các mục tiêu chiến lược lớn hơn. Giúp họ thấy được vai trò quan trọng của mình trong việc thúc đẩy sự thành công chung của tổ chức.
Lãnh đạo một đội ngũ đa thế hệ có thể phức tạp hơn, nhưng cũng mở ra nhiều giá trị hơn nếu sự khác biệt được nhìn nhận đúng cách. Khi mỗi cá nhân được lắng nghe, phát triển và kết nối với mục tiêu chung, sự đa dạng không còn là khoảng cách cần thu hẹp mà trở thành nguồn lực giúp tổ chức thích ứng, đổi mới và phát huy tốt hơn tiềm năng của con người.
Để giúp nhà lãnh đạo thực sự chuyển hóa khác biệt thế hệ thành sức mạnh của đội ngũ, SIY Vietnam hiện triển khai chương trình “Lãnh đạo Đội ngũ Đa thế hệ / Leading Multi-generational Teams”. Dựa trên nền tảng Khoa học não bộ và Trí tuệ Cảm xúc (EQ), chương trình tập trung giúp học viên thấu hiểu sự khác biệt giữa các thế hệ, nâng cao hiệu quả tương tác và hợp tác, xây dựng môi trường an toàn tâm lý, đồng thời xác định những hành động thiết thực để phát triển năng lực lãnh đạo đội ngũ đa thế hệ.
Chương trình được thiết kế theo hành trình trước – trong – sau khóa học, với thời lượng 1 ngày gồm 2 buổi, và hiện có cả hình thức Public Workshop lẫn In-house Workshop để phù hợp với nhu cầu của cá nhân và doanh nghiệp.
